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新官上任,如何避免陷阱,绕开红灯

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刘方
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注册会员 发表于 2018-9-28 16:52:01 | 显示全部楼层 |阅读模式
文/嘟一嘟

     作为一个新上任的管理者”如何避免陷阱?如何绕开红灯? 如何整编团队呢?又如何提升自己呢?.....
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一、调整心态和角色新上任的管理者,四种思想状态
1、“兵蛋子”摇身一变成为“官”后,开始飘飘然了,祖上八代没当过“官”,这下可“光门耀祖”了,走路都不看道了,搞得团队”乌烟瘴气、乱七八糟”。所谓司马光“君子挟才以为善,小人挟才以为恶”。


2、刚升为管理者,原本的状态松懈下来,慢慢品尝权利的味道,酸酸甜甜,不虚心学习和提升新的技能。不思进取,导致团队成员战斗力下降。


3、在“兵蛋子”时期,工作积极努力,升为主管后,自己还是做好自己分内的事,很少过问下属做事的状态,与下属互动频度不高。团队效率低下,导致团队一盘散沙。


4、刚升为管理者,广纳意见、虚心求教、“和群众打成一片”,拧成一股绳。这样的人,我给你点赞。
思考下自己,你属于哪一种呢?

二、注意角色转变的五大陷阱
1、太专注自己擅长的工作:只顾着捡沙滩上的贝壳,一个海浪打过来,你都不晓得。

2、过早过急的行动:做出错误的决策,大家对你有抵制。

3、脱离现实的项目:与公司的战略和现状脱节,螺丝和螺帽不匹配。

4、启动多个项目:现实资源有限,陷入两线作战,最后估计都是烂尾楼。

5、专注低头拉车:低头拉车,还要抬头看路;只低头不抬头的人,会走弯路,只抬头不低头的人,会无路可走。上下左右的关系沟通很重要,避免家里失火才找邻居帮忙。

很多自认为职场江湖的高人,几乎都有栽在这五大陷阱的经历,“自己刨坑自己跳”。

有的甚至拿出祖传的“新官上任三把火”的威风,加大料猛火炖,最后把自己烧成了“黄焖鸡”。
三、新官上任的01.02.03.04
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一是角色转变的一个重点。

新管理者一个非常典型的特点,就是在上任初期,关注问题要更多一些,关注具体的任务,很少关注人的管理,很少关注管理方面的一些议题。

新管理者在理念上面发生最大的一个转变就是要回到管理的最基本的定义,就是通过别人来完成工作,从关注自己、关注任务到关注别人、关注管理。这是管理者、团队领导者上任以后要发生的最大一个变化。

判断一个人是不是转变到管理的角色上,有一个问题或者有一个标准是很好使的:他是不是认为处理与下属与人相关的问题是浪费时间和精力。如果发现他有这样一个意识,他就没有转化成一个胜任的管理者,还是停留在一个业务骨干的层面上。

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二是新管理者面临的两个挑战:多样性和互赖性。

什么是多样性?

柳传志先生说过,针对不成熟的团队必须要既盯结果,又盯过程,不断辅导他们,才能确保最终目标的达成。针对不同的下属不能采取一刀切的管理方式,否则就会出现很大的问题。

很多新晋升的管理者津津乐道说:我是一个擅长授权的人,一般会把工作交给我的下属,告诉他们我相信你们,你们努力去做,我一定是给你们最大的空间。

这种管理方式是非常危险的,因为你不针对每一个下属采取合适性的管理方式,最后你的管理结果一定是达不成的。

这是多样性的解释,针对下属,每一个人的价值观,对问题的看法,对这个工作的掌控度,他的成熟度都是不一样的。那么,这时候就要求我们要针对每一个下属采取灵活的管理方式,这时候才能真正的很好地用好他。


第二个挑战就是互赖性。

互赖性就是下属之间不是一个单纯的单向的管理和被管理的关系,它是一个互相依赖的关系。也就是说,管理者根本没有办法去强制下属完成他们的工作。

德鲁克曾经在1999年的时候写了一本书就是《21世纪的管理挑战》,在这本书里,德鲁克谈到一个非常重要的观点就是在传统的工业时代,比如一个工头,实际上他下面的工人应该干什么,怎么干,他是非常了解,非常熟悉的。

但是在今天作为一个管理者,你下属做的很多事情可能有一大部分是你不太擅长,或者是你没有做过的。那么,这时候你如果希望下属比较高效的开展工作,你纯粹的命令式,强压式是完全不够的。

德鲁克的观点就是,我们要将员工作为平等的合作伙伴,如果翻译过来,员工实质上就是我们的合伙人,我们要以对待合伙人的方式对待员工。
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三是新管理者转变三要素:价值观重心、时间、技能

第一个就是工作价值观,或者工作理念、工作重心的转变。
从关注个人努力实现业绩到通过他人的努力实现业绩,从关注自己的工作效率变成关注团队和成员的工作效率,要从团队的一员开展工作,变成一个高效成功的团队。

要从计划自己的工作到为团队和业绩目标做计划,包括要从重视专业标准价值到重视管理工作的价值等等,这样一些里边的转变,都是非常重要的。
第二是时间应用的转变,也就是我们要把时间。

时间的转变对于管理者最终的成果影响是很大的,有一句话说的很好,你的时间在哪儿你的成果就在哪儿。
第三是管理技能的提升。
因为你要去做管理工作了,所以必须提升自己很多的管理能力,包括目标分解,任务制定,激励员工等等。



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第四是工作成果的四个维度

如果你的角色实现了一个有效的转变,你的产出应该包括这四个方面:
第一、专业绩效。就是能够解决一些棘手的专业问题,这对于绝大部分晋升的人来说并不是很难,因为我们绝大部分人晋升都是因为是一把专业的好手。

第二、管理绩效。是指工作当中有非常清晰的目标,而且能够通过计划来进行分解和目标的传递。我们想一想工作当中是不是能够做目标分解,能够让其他人,包括自己的下属把这些目标承接起来。

第三、领导绩效。就是能够建立高效的团队氛围,不仅是其乐融融,大家都很和谐,而是特是有战斗力的,能够高效的完成工作的,大家都是致力于高质量的工作,处于这样一种状态,每个人相互之间是能够紧密协作的,这个领导绩效也是检验我们作为一个管理者的很重要的一个维度。

最后,关系绩效。就是我们与其他部门是形成了良好的关系,在遇到问题或者需要支持的时候,其他部门能够有力支持我们吗?这个也是要去思考的一个问题。


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