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【张舟餐饮把脉笔记】抽丝剥茧,从0到1

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管理员 发表于 2017-3-24 14:17:40 | 显示全部楼层 |阅读模式
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把 脉
餐饮应该是最早进入市场化运作的行业,每天都在瞬息万变,不能说你在这个行当待了很久,就成为了专家,我及我的团队顶多就是餐饮爱好者。我在这个行业不久,也就十五年,但正是这十余年间,我见过餐饮人太多的辛酸苦辣,以及那些失败的案例。我觉得他们但凡能找到正确的方法,绝不会以惨败收场。这也正是我整理出自己咨询案例的根本原因,为餐饮同仁们提供一些可供研究与讨论的实战方法。(为保障被咨询企业的敏感信息,企业业态,企业关键数据,企业关键人员姓名都进行了处理)
时间:
3月某一天晚上8点-10点
咨询企业背景:
企业规模150家门店,这家企业几乎是一夜崛起,在拥有十多家店时,近三年连续三级跳,老板层及管理层深感力不从心,发展遇到瓶颈。
与会人员:
安总:企业创始人,大股东,负责整体营运
全总:企业股东,厨务总监,负责新品研发,中央加工,厨务队伍管理
郝总:企业股东,负责品牌及市场工作
安总:今天晚上之所以没有喝酒,就是想要把所有的难题,一直以来都想不通的或平常都不会说的,包括我们一直在讨论但没有任何结果的,都可以跟张总咨询。
张舟:安总,今天大家自由探讨,将企业面对的问题,共同探寻到简洁而有效的解决方法来。咱们畅所欲言,都讲讲自己的困惑,主要是要进行深层次的沟通。这种沟通不是大道理,也不是泛泛之谈。****今天沟通完之后形成的东西,用习大大的说法就是撸起袖子,直接开干。
安总:这是全总,是总厨,主要是在技术与新品研发上遇到一些阻碍。
全总(总厨):我在这个行业,有23年了。由于经验较为丰富,任何一道菜端上来,我都能很快发现其不完美的地方。可我觉得不好的菜品,别的地方却卖得很好,可能我对菜品的要求过高。正因为我对装盘,色泽等有过高的要求,我做出来的菜品,下属却无法做出来。这就是我最困惑的地方。
张舟:除了这个,还有其他的吗?
全总:还有就是人员管理方面,不像我们那个年代,工种较少,找活儿的人比较多,现在是活多人少,也不像以前那么敬业了,不是很好管。管严了,人跑了,管松了,凡事就难执行到位。积极主动的意识基本没有,最困惑的就是这两个地方啦。
安总:我用通俗的意思总结一下;以前,他们是师徒关系,好管理;现在,年轻人不吃那一套,师徒情义没有了。
张舟:你的第一个问题,自己做的好,但不好复制。这个问题反映了两个方面,第一个想要快速复制,你别指望高精尖的东西。其实,你在做菜品研发的时候,就要考虑到下属是否都能够掌握。也就是说,你在做菜品原材料的选择以及烹饪技巧上,尽量要用一种大家都能接受的方法。这句话怎么理解呢?就拿出版社出书这件事来作为示例,你出书总是要给某类人群看吧?那这类人群的文化程度有高中文化,也有小学文化,那你出书的语言表达(文字)肯定不能以高中文化来作为标准,不然小学文化的受众群体怎么能看得懂呢?同理,你菜品复制的标准肯定不能以你的水平为准,而是以你厨师团队中等接受能力为标准,当然能满足最低的接受能力,那当然更好了。毕竟咱们又不是要做单店的精品店,这本就是你们企业的体系所界定的。也就是说,在烹饪手法上,尽量采用一种大家都能上手的最平实的做法。如果真出现了他们掌握不了的情况时,我认为这种菜品,特别在你们这种连锁体系下,它本身就是要被打叉的。
第二个层面,我要说的,在菜品研发的时候,一律以市场为导向,在菜品研发,厨师包括当老总的,经常会面对这样的问题,我觉得这个菜真的不行,但怎么就会卖得这样好?
全总:反过来,那道菜很不错,但就是卖得不好?
张舟:对。因此,这就是所说的一切以市场为导向。我再举个例子,大家看看有没有这样一种情况,你跟周围很亲密的朋友或家人一起吃饭,有一道菜,你的朋友特别喜欢吃,但你却不爱吃,这个时候你的朋友就会认为,他喜欢吃,你应该也喜欢吃,于是他就帮你夹这道菜。其实,这也就是开发过程中,我觉得新品研发应该掌握的基本原理。菜品研发应该一切以客户为中心,一切以市场为导向,而并非以你个人喜好为准。据我了解,你们主流的客户是大众消费群体。既然是大众消费,那就有大众消费的特性,每个阶段既有固定的元素,也有变化的元素,它结合不同的区域也可能有不同区域的元素。这个不同区域的元素,全总你是专家,也就是一道或两道调料就可以解决的问题。烹制手法,它可以是一致的,对不对?
全总:我听懂了,对菜品研发这块,一定是采用傻瓜式(人性化)的模式,让他们一看就懂,一看就明白,一看就会,不能一味地去追求高大上,不然就只有我一个人做得出来。
张舟:为什么做得不一样?不是他们的问题!
安总:做*****(菜品),需要一定功底,这东西没法复制。
张舟:可以复制。我跟你说一个真实的故事,凤凰卫视曾经采访大董,记者问了大董一个问题,大家都说你是艺术家,可你在商业上却运用地这么成功,你怎么看?大董的原话是“我不是艺术家,我是一个商人,我有艺术家的情怀,但我要完成商人的事情,我是在艺术与商业之间找一个平衡”。
全总:可是,这个(平衡)点不好找啊!
张舟:好找。菜肴烹制时,加工标准,加工手法告诉大家,是可以控制的吧?如果告诉大家掌握不了,并且不能借助工具解决或变得傻瓜化(人性化),那这道菜就可以考虑下牌了。如何将竞争对手屏蔽开?肯定只能在可变的空间里,也是最能见功底,前提当然是满足消费者需要的;像你们这种类型的企业,就是复合调料了。你主要是在这块多想点办法,还有操作手法,顺序,加工温度等等也算竞争门槛。
全总:以前我也这样试过,但突然一下减低档次以后,真是难以适应。
张舟:你不要这样理解,你不要把职业和爱好融合在一起。
全总:(往商业方向上转变),可我总觉得别扭。
张舟:始终要记住,你现在完成的是一种职业。为什么很多大师在商业上都不能成功,只能在专业领域成功。主要就是没有将职业与爱好分隔开。你的爱好,我觉得很好;这爱好,你可以怎么表现出来吗?你工作之余,可以花两天三夜煲一份汤出来,你玩出一个精品出来,到时候告诉我,我在这边,我来吃,这是爱好。
其实,职业与爱好,这二者之间是不矛盾的,但是你现在没有想清楚,你就纠结了,只要把职业和爱好分开,这二者是可以相得益彰的。而往往很多厨师出身的餐厅老板,很难跨越这道坎。
在食材选择, 味型和表达式上,你们多想办法,在操作手法上,要标准化。实际上,这已经有很多空间了,它本身既能表现你的优势,又能与竞争对手形成壁垒。
安总:是的,*****别人就没法复制。
张舟:第二个问题反映的就比较深层次,实际上这个问题,作为我个人来看,我觉得不止你一个人,你们集团在这块,也都比较普遍。对于90后或00后,怎么来跟他们带班,从三个方面看:
第一个,我们先别有事没事上升到绩效;90后是什么情况,个性特别的张扬。既然个性张扬,要求他们做的事情,一般达不到我们想要的效果;但有一个事情是他们愿意做的,加工资或当负责人嘛。我们就在有效范围内建立一个报名核准机制:比如张三想加工资;可以,但需要提前报名;报名后,我按照你想加的工资的幅度来要求你;在考核期内达标,我就给你加工资。不报名,表现再好也没有加工资机会。这是你们企业当前的特点,*****晋级也一样。让他们掌握自己命运的同时,企业也掌握了自己的命运。全总,我觉得你可以拟定一个奖罚的方案,先试行。奖罚方向围绕你最难受的几个方面展开;有的时候,一个团队,讲究的是整体和个体的关系,在问题全部都想清楚的时候,指望绩效是圣经, 等绩效成为一个体系后再推进,*****实际上就晚了。
安总:基本上我了解的是,复杂的事情简单做,把自己的职业爱好跟生意分开,对于现在的人员管控,要充分发挥他们的能动性。
郝总(市场总监):*****区域目前有*****个门店,但我感觉这些店长没有一个是称职的,能力可能就处在经理的水平,但现在又干的是店长的事情;然后分工特别不明确,现在公司设立的部门虽然很完整,但每个部门究竟应该做什么事情,没有一个明确的制度,管理层每天还疲于奔命,相互对接的事情还经常延误。
张舟:这个情况我已经了解,我待会儿会一起解答。我现在就想问,安总,你站在你公司董事长的层面,目前你最头痛的问题?
安总:其实现在是遇到发展瓶颈了。从一家店到二十多家,然后发展到现在100多家三个品牌,现在也开始在外省做加盟,越来越力不从心。我觉得我们公司现在欠缺一批能够与我探讨公司发展方向的人。也缺乏优秀的人才,说实话,张总您应该清楚我们公司的版块,就是我们从创业到现在,时间很短……这是我现在最大的困惑。
张舟:速度又很快。
安总:能做到今天,有很大的运气成分在里面。
张舟:安总,要想让你们集团脱离困境,需要去“全才化”及摆脱对能人的依赖,而不是哪个店生意不好,就换一个能力强的老总;这样容易被职业经理人绑架。应多培养专才,这也是国内餐饮企业与国外连锁企业用人的最大不同。有国外连锁品牌工作经历的管理者一般是专才,很难适应当前国内餐饮企业。
企业营运体系,我们可以换一个思路,从三个层面来重新理解。最低的层面是督导检查体系;导检查做得好,就是培养专才的一个重要途径,从实战中训练人,培养人,不需要他们太多理解,知道怎么做就行……传统的餐饮是全才,可企业想要扩张真正需要的却是专才。
专才是指专人专职,一旦他离开你的集团他就啥都不是。督导就只是一个在企业运作过程中的执行和回馈过程,完成的是一个从基层人员到中级或高级管理干部的一个孵化过程,构建的是一个由全才依赖体系逐步走向专才体系的过程。这是你们当前要理解的第一个层面。
第二个层面怎么理解,在督导体系之上的营运体系。营运体系它一定要在一个平台上去构建,才能达到我们想要的效果,你可以选择其他的平台,但一定要在一个平台上构建你企业的营运体系。那么,最后还有一个顶层问题,叫管理设计。刚刚你们说的问题,现在扒拉下来至少是9个或10个问题。这就像一摊乱麻一样,解的顺序不对,它就越解越麻烦。首先应该解哪一个结?我跟大家稍微分析一下,主要就是核心指挥体系的问题,一个是集团的指挥体系,一个是单店的指挥体系及两层指挥体系的链接。
就以您目前的这种情况,如果这么多的问题都要抓,10分的力投入,每个问题最多3分的效果,而抓主要核心的问题,投入十分的力,至少有7分效果,而其他的问题又是依附于这个核心问题,至少也有五成的缓解。
安总:核心指挥体系怎么抓呢?
张舟:首先是两个层级的高层指挥者的干部队伍建设。第一,总部集团的高层队伍的建设,不要像现在这样每天都是就事论事,事情要去找人,而不是人去处理事。没有形成合力,就会有意无意的形成一种内耗。这种内耗不是说大家一定要闹别扭,而是大家彼此各成一派,没有形成一种合力。
第二层是总部对垂直领域的,主要是直营店部长层级以上一个体系和反馈的问题,以及如何与总部对接。核心指挥体系包含这些人:参与经营和营运事务的股东,总部部门负责人,单店负责人及单店的三位骨干……
安总:现在我们最大的问题就是如何做到同频?
张舟:如何同频,以总部指挥体系为例:每个月全总要做什么样的事情,如何小结的,下个月准备做什么,他先要告诉总部的其他同僚,其次要上报安董事长,当然这种告诉方式,有别于传统,一定要在刻度嘟嘟中实现,怎么实现,我们的老师会出咨询方案告诉你们。其次,月度一般是目标,过程如何处理呢,今天准备解决的是什么,今天的总结是什么,明天我如何计划,需要上下左右同屏。什么叫上下左右同屏?比如,郝总你肯定要将今天的工作内容及进度,首先告诉其他四位总监,这样部门与部门之间不容易形成内耗,容易形成合力,其次要同步通知到你的直接部属,让他们知道,我领导在干嘛,他们不自然的就会去配合;这也减少无意或者有意的欺上瞒下,最后要让领导知道……
至于你们所说,现在先把部门责任分清,职责分清,建立制度,这肯定是缘木求鱼……当前你们的企业,形成机制比建立机制更重要,按照我们刚梳理的思路,坚持一个月后,部门真实的分工,相互的职责会自发的形成,这个时候再建立机制。
安总:我们企业的管理干部总是喜欢站在本位思考问题。
张舟:我们要破解,一定要建立一个换位思考的机会。那我们就可以采用总经理值班制,可以挑选三个总监,每个总监担任一个月的值班总经理,值班期间,对当月目标负责,负责当月整个集团的统筹,负责体系优化,当然优化的方向与目标由他个人提出来……
安总:谢谢张总,今天说了很多,要好好消化,我今晚最多记住两个字同频,上下左右同频。
郝总:感谢,我今天感受最深的,如何从0到1,形成机制比建立机制更重要……
张舟:对,上下左右同频,才能形成合力;上下左右同频,首先是干部队伍,尤其是核心干部队伍的打造,第一步从核心指挥体系的三个层面同步开始。


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云吞
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新手上路 发表于 2017-3-31 11:36:30 | 显示全部楼层
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